“No somos seres racionales, somos locos irracionales. Es inútil realizar predicciones. ¿Y de qué viven los gurús? De hacer predicciones; o, más bien, de los insensatos que se creen sus predicciones”. El libro prohibido de la economía, Fernando Trias De Bes
¿Magia o ciencia?
La predicción de la demanda ha sido y será la pregunta a resolver por todos los ejecutivos que tengan a su cargo la responsabilidad de los objetivos financieros en cualquier compañía.
Predecir, como lo indica la palabra misma, significa decir antes, adelantarse, anticiparse al futuro. Fíjense lo que dice Wikipedia respecto: “anunciar por revelación, ciencia o conjetura algo que ha de suceder”. Pareciera que el acto anticipatorio tiene un aura entre mágica y científica. Y es que a todos nos gustaría tener la bola de cristal o el espejito que nos permitiera saber el volumen y el tamaño de lo se va a vender, qué nivel de rotación tendrán los productos, qué capacidad de comprar tienen nuestros shoppers, con qué herramientas deberíamos incentivar la demanda, cuál es el margen adecuado, cuánto vamos a ganar a fin de año y qué evolución van a tener los escenarios hipotéticos planteados. Todas preguntas que debemos resolver antes del último trimestre del año, cuando nos toca diseñar los planes comerciales para el siguiente período fiscal, sustentarlos en pilares sólidos y con estrategias adecuadas y medir los resultados que tanto se esperan.
Y entonces… llegó el Covid-19. Y las bases sobre las que se sustentaba la estrategia se fueron al piso. Una incertidumbre del tamaño de un elefante cayó, no sólo sobre los negocios de fabricantes y retailers, sino sobre toda la economía del país y del mundo. PBI por el piso, desempleo a tasas nunca vistas, recesión y depresión galopantes, inflación e impresión alocada de papel moneda con la consiguiente devaluación, pobreza, hambre, desesperación, inseguridad, entre otras terribles consecuencias. Una historia impensada en diciembre cuando brindábamos por el comienzo de una nueva década y el Covid-9 sucedía lejos, en una región china impronunciable y todo era felicidad y armonía y planes y pronósticos claros y contundentes sobre cómo sería este 2020 y toda la abundancia que nos generaría. A mitad ya del año, con la economía en números rojo sangre, los altos ejecutivos se preguntan qué hacer con mirada vidriosa, con recursos cada día más limitados y con un panorama más que desalentador.
Chicharra que canta, calor adelanta, dicen por ahí, pero lo que yo veo es un coro chillante de miles de insectos que están vaticinando desastres todos a la vez y es muy difícil escucharlo y tomar decisiones. Lo que reina es la confusión, la información inexacta. Nadie está teniendo la capacidad adivinatoria que se requiere en este nuevo mundo abrumado por el Covid-19.
Demandita hazme el favorcito
Rezar a la virgen no es la mejor opción y lo sabemos. Mejor comencemos con la definición de qué es la demanda y la importancia que tiene para el negocio la estimación certera de la misma.
Diremos lo básico: la demanda tiene que ver con la cantidad de un bien o servicio solicitada por un conjunto de personas a un valor o precio justo. A precios altos, la demanda del producto cae; a precios bajos, la demanda aumenta (esto considerando una elasticidad típica al precio, aunque podría ser que algún producto no se comportara así, pero a los fines de la definición, digamos que ayuda el ejemplo). También fluctúa de acuerdo a la oferta que exista de ese bien o servicio, que impacta también en el valor o precio. Si muchos venden lo mismo, el precio debe, necesariamente, bajar. En fin, que la demanda conlleva en su corazón conceptual mucho de volatilidad e inestabilidad.
La estimación de la demanda es como el santo grial en una compañía. De ella dependen muchísimas decisiones y acciones que se realizarán con base en este, aparentemente sencillo, cálculo: planificación de materias primas y producción, almacenaje, logística, recursos humanos, inversión en publicidad, entre miles de otras variables. Al final, en palabras simples, cuánto necesito invertir en vender el producto desde que tengo la idea hasta que lo vendo y cuánto voy a ganar al final de todo el proceso.
La predicción científica de un fenómeno tiene su manifestación clara en un silogismo (forma de razonamiento formado por premisas que derivan, necesariamente, en una determinada conclusión), en este caso, un razonamiento deductivo, formado más o menos por algo así: Si A es cierto, entonces B también lo será.
Existen varios métodos para pronosticar lo que venderemos:
Análisis de series históricas o relación tiempo-venta (tendencias, estadísticas como promedios simples o ponderados, suavizar datos, estacionalidades).
Análisis estadísticos o relación venta-factores, es decir, de análisis de causa-efecto o causales (ejemplo: regresiones lineales)
Estudios de mercados predictivos, como los estudios volumétricos, que estiman volumen de ventas a partir de evaluaciones de conceptos o ideas de nuevos productos y pruebas de producto por parte del target.
Opiniones y expectativas de los shoppers y consumidores.
Análisis internos con la estructura comercial, directiva o con la fuerza de ventas.
Método Delphi o consulta a de expertos o líderes de opinión.
De todos, la forma más común de estimar la demanda (quizá en la que más se confía) está basado en datos históricos, es decir, si vendí el año anterior una cierta cantidad y había invertido tantos recursos, lo esperado es que, aumentando los recursos, se venda más. Si el año anterior vendí un millón, al siguiente año se espera, al menos, el mismo millón.
Existen, además, varios factores que han de considerarse para mejorar la estimación basada en series temporales, principalmente, si se trata de un negocio que recién va comenzando o de un lanzamiento de un producto nuevo dentro de una compañía ya establecida, si el producto es perecedero o no, el accionar de la competencia, las inversiones atípicas, promociones y activaciones, entre muchas otras variables. Y no olvidar que se debe determinar la unidad de medida que utilizaré (dependerá de si es un bien o un servicio, en servicio podrían ser número de pacientes, número de llamadas efectivas, número de contrataciones, etc.) y el horizonte de tiempo que usaré (semanal, quincenal, mensual, anual, etc.).
Me enfocaré en lo que, habitualmente, sucede en las compañías que ya están establecidas y que están acostumbradas a planificar su año fiscal a partir de este valor estimado y de lo que ha sucedido hoy con todo ese background que se utilizaba para calcular las ventas.
Simplemente, lo que ha pasado, es que debimos tirarlos a la basura. No sirven más en esta etapa. Estamos en presencia de una situación tan atípica que los directivos tanto de grandes fabricantes de consumo masivo como de los retailers, van haciendo ensayo y error para determinar qué funciona o no para adivinar y activar la demanda.
Oráculos mentirosos: una historia de terror
Lo que antes nos servía para este cálculo, hoy no nos sirve, el shopper se está comportando de una manera anormal, ha cambiado totalmente sus hábitos no sólo de consumo sino de compra.
Les contaré una historia para hacer más sencillo el impacto que está teniendo la falta de un termómetro para medir la demanda y el mercado. Antes de la pandemia, teníamos una shopper que de lunes a viernes se escapaba de la oficina al mediodía a tomar café con un muffin. Hoy, tanto el café como los muffins los está preparando en la casa, con lo cual, ha hecho que en su hogar se haya aumentado el gasto en café y se hayan adicionado a la lista de compras, harinas y polvos de hornear. Debido al miedo de salir y a la conveniencia de la cercanía, el shopper decidió que era mejor ir a la tienda de la esquina, a la de Don Manolo, en lugar de ir a comprar al supermercado. La tienda de la esquina tiene cinco paquetes de café porque está acostumbrada a vender esa cantidad en el mes y su proveedor la visita una vez en treinta días, porque también sabe que esa tienda pide cinco unidades y le alcanza para ese período de tiempo.
Resulta que Don Manolo, frente a varios vecinos que están comprando el café ahí, se queda sin stock a la mitad del mes y llama a su proveedor quien le dice que recién podrá ir a surtirle en una semana; decide entonces ir al club de precios y hacer una compra, no sólo de café, sino de todos los productos que le están solicitando con una frecuencia insólita.
Cuando el proveedor va a tomar el pedido a la tienda de Don Manolo, éste todavía tiene stock (porque se abasteció en el club de precios) y le compra sólo dos unidades. En la empresa de café detectan la merma en la compra del canal tradicional (las tienditas) y deciden disminuir la producción además de bajar la frecuencia de visitas para ahorrar costos porque entienden que los shoppers están comprando menos por alguna razón no determinada o asumen que estarán abasteciéndose en el supermercado. Resultado, un desajuste total debido al desconocimiento o a la mala interpretación de lo que está sucediendo en el mercado.
Don Manolo y el vendedor de café se quedan sin beneficios (el bono que ganaban vendiendo cinco unidades se pierde), el club de precios se queda sin stock, el fabricante se queda sin control de los canales (outlet control), abasteciendo al supermercado y desabasteciendo otros canales que realmente son los que hacen rotar los productos. En suma, un desastre. Y los oráculos que nos iluminaron el camino durante años, tirados a la basura.
Entonces, los pronósticos o predicciones fallan por variables ocultas o no consideradas; o por una dinámica desconocida o compleja (es decir, la relación entre las variables no se conoce bien). ¿Les suena? ¿Todavía quieren seguir usando los antiguos y conocidos predictores para saber cuánto venderán en este álgido 2020? ¿Desempolvarán el espejito y la bola de cristal o comenzarán a monitorear los cambios abruptos o sutiles que tenga el mercado para accionar rápida e inteligentemente? Demasiados interrogantes y un exceso de incertidumbre.
Take aways:
Es clave tener un conocimiento profundo y actualizado del shopper, sus dinámicas cambiantes de compra y el rol de los canales / formatos retail / tipos de tienda
Monitorear sell in y sell out con horizontes temporales cortos, que aumenten la fiabilidad del cálculo
Ensayo y error están muy bien pero es costoso y puede dañar la estructura comercial
Innovar y pensar fuera de la caja, quedarse estancado puede ser fulminante
Ser flexibles para accionar o cambiar rápidamente la dirección de la estrategia, es clave
Valeria Di Cicco, 31/07/2020
