“No encuentres clientes para tus productos, encuentra productos para tus clientes”. Seth Godin
Innovación Vs rotación
Al final, siempre terminamos en lo mismo, que las áreas de una compañía de fabricación de alimentos y bebidas, están dispersas y trabajan cada una por su cuenta, sin una estrategia conjunta que les permita hacer crecer el negocio de manera sostenible. Y esto lo digo porque parece que el brand manager tira de la cuerda para un lado y el category manager para otro. Quien maneja la marca está preocupado por innovar, por darle el gusto a sus consumidores y sacar al mercado nuevas variedades, sabores, empaques, tratando de cubrir las necesidades que van surgiendo en los diferentes targets que tienen definidos, procurando diferenciarse frente a la competencia y mantener el equity de sus marcas. Y los category managers no saben cómo hacer para que los espacios en las tiendas alcancen para todos. Y es que si entra un nuevo sku (Stock Keeping Unit, o sea, algo así como Unidad de Mantenimiento en Almacén, unidad de venta más pequeña, identificado con un código único que lo diferencia del resto), tiene que salir alguno. No hay de otra.
Es sabido que los productos nuevos, no logran salir adelante tan fácilmente. Y el portafolio va creciendo, se va engrosando y pulverizando hasta convertirse en algo inmanejable. La realidad es que 20% de los sku’s representan 80% de las ventas (¡gracias Pareto por iluminarnos siempre!) y terminamos finalmente con problemas de almacenaje o devolución por baja rotación. Desde donde se vea, ese 80% incrementa costos por todos lados: en producción con nuevas líneas o fabricación de productos en menor escala, a veces con temas de traslado cuando nuevos empaques ocupan mucho espacio o dejan blancos en las cajas y se requiere más capital de trabajo para colocar esos sku’s en el mercado (esto no es menor). Los grandes retailers, te dejan introducir innovaciones que perduran en anaqueles por 3 meses, luego, si no se vende, te solicitan, amablemente, esquilmar el portafolio.
Y todo parece bastante sencillo cuando se trata del canal moderno, donde el espacio es amplio y caben muchos artículos pero, ¿qué pasa con el canal tradicional, donde las tiendas miden entre 30 y 50 metros cuadrados en promedio y tienen el compromiso de tener suficiente variedad para satisfacer a sus shoppers? Claramente, tendremos dificultades tanto en canal tradicional como en conveniencia para la ubicación y visibilidad de todo nuestro portafolio.
Además, nuestra fuerza de venta, si antes tenía que vender 10 skus en una visita a tienda de 5 minutos, más activar las marcas, ahora son 50 sku’s, con poca rotación. El dueño de la tienda no quiere productos que se le estanquen en el anaquel, pretende aquellos que se mueven más rápidamente y le permiten ganar más. Entonces viene la obligación de parte de los fabricantes: quieres mis sku’s estrella, entonces debes tener también el resto del portafolio, que se te va a apolillar y llenar de polvo y tendrás que rematar a bajo precio o promoción (encima te van a regañar por no cumplimiento de los precios) o devolver, en caso de que el fabricante tenga política de devolución de productos.
En fin, que es un problema para todos: fabricantes, fuerza de venta, canal/retailer/tendero.
Optimizando el portafolio:
Claramente, la optimización del portafolio es un must.
¿Y qué se entiende por optimización del portafolio y por qué es importante? El verbo optimizar se compone del vocablo óptimo, que proviene del latín optĭmus, algo que es mejor que bueno y del sufijo izar, del latín izāre (que se emplea para denotar un proceso, algo que acontece, una acción instrumental, un convertir en otra cosa) y nos habla de conseguir que algo llegue a la situación perfecta o dé los mejores resultados; es un verbo transitivo que describe la acción de conseguir algo de la mejor forma posible. Si lo trasladamos al negocio y las ventas, se trata de obtener el mayor rendimiento con el mínimo uso de recursos, reduciendo gastos o costos innecesarios y consiguiendo la mayor rentabilidad sostenible en el tiempo. ¡Imagínense a un vendedor con una ruta de 60 tiendas en canal tradicional/fragmentado y tratando de colocar y /o activar un portafolio de 300 sku’s! ¡Una locura total! Pero existen estos casos, no invento.
Para la construcción de nuestra foto de éxito (esas directrices sobre cómo bajar la estrategia al canal), el manejo del portafolio es clave para la generación de una rentabilidad asegurada y la elección de qué sku’s colocar en el mercado es básica. Esto debe realizarse, por canal (moderno, conveniencia, tradicional, mayoreo, digital), por formato retail (hipermercado, bodega de descuento, supermercado, exprés), por retailer (Walmex, Soriana, etc) y por cluster de tiendas (grandes, medianas, pequeñas, regionales, o como se segmente) si así fuera necesario.
La decisión de qué productos colocar en cada tipo de tienda y canal deber realizarse con base en el objetivo que se quiere lograr y en el rol que cumplirá la categoría y cada sku para ese canal, retailer, formato o tienda. Y siempre considerando esa suerte de trade-off entre el riesgo de colocar todos esos sku’s y la expectativa del retorno por cada uno de ellos (entre un portafolio que tenga el mismo retorno, deberíamos considerar el de menor riesgo; entre portafolios con el mismo nivel de riesgo, la elección debería ser por el más rentable o con mayor tasa de retorno).
La estrategia de portafolio debe ir de acuerdo a objetivos tanto tangibles (básicamente financieros como expectativas del retorno, rotación, rentabilidad, riesgos, minimización de costos -distribución, almacenamiento, gestión o venta-, entre otros) como intangibles (valor de marca, sofisticación, surtido, equity, otros). Y cuando decimos rol de la categoría, tenemos que entender si ésta es destino o no, si trae gente o dinero a la tienda o cumple una función diferente para el retailer (tendrá que ver con la promesa del retailer: variedad o surtido, precio, entre otros). Y lo mismo cada sku.
La optimización del portafolio debe realizarse al menos 2 veces por año, algunos retailers lo solicitan con mayor frecuencia, cada fin de trimestre; especialmente, con innovaciones o in & outs (artículos que salen y entran en temporadas, por ejemplo) que no hayan rotado como se esperaba. El capitán de la categoría tiene la obligación de evaluar los roles de los productos y determinar si es necesario una estrategia particular con algunos, si hay que cambiarlos de lugar (dentro mismo del anaquel o fuera, en una exhibición adicional), quitarles espacio o definitivamente, sacarlos de la exhibición o de la tienda. Y este rasurado del portafolio no necesariamente cumple con el típico 80/20, es un poco de arte y un poco de ciencia saber cuáles dejar ir y cuáles tendrán otra oportunidad, quizá con un enfoque más adecuado, un precio diferente, una comunicación diversa o una ubicación mejor.
Los criterios para optimizar varían de una empresa a otra, de un retailer a otro y de un capitán a otro, pero básicamente tienen que ver con entender si un sku crea valor o destruye el valor de una categoría, si hace que los shoppers vengan a buscarlo aunque sea barato y genere poco margen, o si los shoppers vienen por él y, además, es sumamente rentable.
Take aways:
- El retailer (y los tenderos también) tiene un metraje asignado para cada categoría, no nos asignará más si no le damos una razón, entonces, el pastel de metros a repartir por fabricante es limitado.
- Como capitán, si le doy más lugar a un producto, debo darle menos a otro, aunque duela.
- Por eso la disyuntiva entre innovación y rotación es sumamente relevante.
- Tanto la categoría como los sku’s deben tener un rol claro, si no trae ni gente ni dinero, deberá ser evaluado.
- Rotación y margen son un must a considerar en la optimización de portafolio.
- Y no basta con enamorarse de un producto que hemos creado con mucho esfuerzo sino de entender si el shopper comparte ese enamoramiento y compra ese artículo.
