Hola amigos. En esta oportunidad quiero hablarles sobre un tema que está muy vigente: la nube. No estoy seguro si en el pasado les he hablado sobre las ventajas y beneficios de la nube, pero es algo en lo que estoy 100% convencido de su utilidad. No sólo por movilidad, practicidad, accesibilidad, ahorro de hardware, tiempo, esfuerzo, inversión, etc.
Donde estés ubicado, en cualquier parte del mundo puedes tener acceso a la nube y puedes estar trabajando como si estuvieras en tu casa o en tu oficina. Y los beneficios que trae aplican para cualquier tipo de industria y sin distinción del tamaño de la empresa. El no estar en la nube implica tener una infraestructura además de las capacidades para gestionarlo: ubicaciones físicas, personal, inversión en mantenimiento, etc. Pero hoy no les hablaré de este tema.
En esta ocasión estaremos hablando del siguiente paso, de lo que necesitamos tener en consideración después de que ya tomamos la decisión de migrar a la nube. Y todo parte de la razón fundamental que detonó el cambio: ser más eficientes para brindarle una mejor experiencia a nuestros clientes o mejorar la forma en la que llegamos al mercado. Para cualquier empresa, la razón de su existencia debiera ser atender mejor al cliente. A ellos nos debemos tanto empresas de servicios como de productos. Entonces, una vez que hemos decidido irnos a la nube debemos empezar por establecer la cultura adecuada para aceptar, adoptar y empujar el cambio en la organización. Comenzando con la cabeza de la empresa y de todas las áreas funcionales. Es por eso que el talento se vuelve un factor crítico para una transformación exitosa. Hablando de talento, comienza con la cabeza de TI que deberá ser quien gestione el cambio pero no solamente desde el punto de vista tecnológico sino también desde el punto de vista del negocio. ¿Cuántas veces no les ha tocado ver que las transformaciones pueden y se convierten en proyectos de TI y no en un verdadero cambio de mindset y de cultura de toda la organización? Justo por esta situación es que la cabeza de TI debe ser un gran conocedor del negocio, tener ese sentido comercial que brinde argumento de la forma en que se puede beneficiar al cliente o al negocio con esa migración a la nube. Adicionalmente debe tener la suficiente agudeza para saber en qué momento debe detonar ese cambio. Ahora bien, encontrar a una persona de TI con esas cualidades comerciales o a una persona comercial con cualidades tecnológicas podría parecer una misión casi imposible. Es por eso que la recomendación es que trabajen en equipo el área de TI y el área comercial. Generalmente la decisión de migrar a la nube tendría que hacerse derivado de una planeación a largo plazo, como un medio para apalancar el negocio y detonar mejores resultados. En pocas palabras, bajo una premisa de crecimiento del negocio. También debe ser lo suficientemente hábil para identificar y comunicar los “trade-offs” que se generarán a partir del cambio a la nube. Nunca va a haber una migración que no implique “trade-offs”. Quien así lo crea está en un error pues simplemente el aceptar que ahora nuestra información no estará “físicamente” en nuestras instalaciones significa un trade-off. El tener que pensar en una estrategia de mitigación de riesgos por temas de ciberseguridad es otro trade-off. Pero adicional a la cabeza que dirija la transformación, es crítico tener bien identificados los KPI’s que medirán el éxito de la implementación. Y generalmente es aquí donde la mayor parte de los proyectos sucumben. La razón… usualmente se generan KPI’s que miden la parte operativa de la implementación: el tiempo que se ha llevado, si estamos o no dentro de presupuesto tanto en horas como en inversión, el número de módulos implementados, etc. Pero en este furor de tener una implementación exitosa se pierde de vista lo más importante: el negocio. De entrada, al hacer cambios, por ejemplo, al implementar un ERP es muy común que el 50% de las organizaciones que lo han intentado experimenten un paro operacional. Si bien es cierto que esta estadística se origina a partir de las experiencias de las organizaciones al realizar esta actividad, la realidad es que los clientes no tienen por qué sufrir con este cambio. Entonces los KPI’s a los que se les debe dar seguimiento deben ser aquellos que reflejen la realidad del negocio y las mejoras obtenidas a partir del cambio: incremento en entregas a tiempo, mejora en el tiempo de entrega, mejora en el tiempo de preparación de una orden, mejora en el tiempo de procesamiento de una devolución o de una cancelación, mejora en el tiempo de respuesta a una queja por parte de un cliente, mejora en el tiempo de identificación y aplicación de un pago, disminución del tiempo en la respuesta a una solicitud de crédito, incremento en ventas por mejora de servicio, incremento en clientes satisfechos, etc. Y muchas más que pueden venir a mi mente que nos hablen de la forma en la que la operación de cara al cliente ha tenido mejoras. Y estos dos tipos de indicadores, tanto los que miden la ejecución de la implementación y los que hablan de las mejoras al negocio, muy seguramente van a ir en caminos juntos pero paralelos. Ahora si que juntos pero no revueltos. Cuando me ha tocado implementar otro tipo de procesos, administración de categorías, ECR, CRM, siempre he buscado que todo esté integrado: tanto equipos como KPI’s. En este caso es necesario llevar los KPI’s en diferentes tracks para garantizar que todo está saliendo como debe de ser, buscando que los resultados de negocio se den de acuerdo a lo planeado. ¿Cómo les ha ido a ustedes con este tipo de experiencias? ¿Se fijan indicadores que hablen del negocio o simplemente de la ejecución de la implementación? Platíquenme.
