En un artículo anterior les comenté acerca de ECR (Effective Consumer Response). ECR es una estrategia en la que el detallista y el fabricante colaboran estrechamente para la eliminación de costos excesivos de la cadena de distribución a través de mejorar la eficiencia ya sea en surtido, reabastecimiento, promociones o introducción de nuevos productos. Hoy me gustaría profundizar sobre Category Management, una parte muy importante de éste proceso.
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Y aquí vamos… Primeramente, Category Management es un proceso que busca mejorar los resultados de la categoría considerando a éstas últimas como unidades estratégicas de negocio y enfocándose en darle un mayor valor agregado al cliente (relación ganar – ganar – ganar). A continuación les muestro un gráfico con el proceso completo de los ocho pasos (incluyendo la revisión y mejora continua de la categoría):
Lo que he visto que a veces pasa, y que hace que el proceso de Category Management no sea efectivo, es que la selección del “capitán de categoría” no es adecuada. Les platico una anécdota: hace un par de años estaba yo en una sala junto a dos personas. Uno de ellos ya era capitán de categoría en Walmart, el otro estaba por iniciarse como capitán de categoría en el mismo detallista y apenas iba a hacer la presentación de la categoría con el comprador. Cuando el capitán de categoría ofreció su apoyo a la otra persona, al momento de revisar la información para darle algunos tips, la única información que solicitó fueron los planogramas. Si bien es cierto que los planogramas son tanto el inicio como el fin del ciclo en éste proceso, son sólo una parte del mismo que en teoría debieran reflejar todas las estrategias de esa categoría. Si no se conoce el “origen” de ese planograma no nos va a decir nada. Y un capitán de categoría debe conocerlo todo sobre su categoría. Es por eso que cuando un detallista elige a un capitán de categoría, debe hacerlo tomando en consideración el conocimiento que tiene tanto de la categoría como del consumidor, del mercado y del detallista mismo.
Algunos de los errores que he visto tanto en México como en otros países de América Latina en cuanto a capitanes de categoría son:
- Seleccionar al líder de la categoría en ventas y utilidad: yo lo veo desde éste punto de vista: si ya es el líder ya está en su zona de confort, ¿creen que se va a querer mover de ahí? Está de pensarse… Si se selecciona a un proveedor más pequeño, su interés por hacer crecer la categoría va a ser mayor puesto que su participación crecerá en función de qué tanto haga crecer la categoría. Esto implicará también que crecerán todos los proveedores participantes en la categoría. Sobra decir que el conocimiento que tenga tanto de la categoría como del consumidor, del mercado y del mismo detallista debe ser muy amplio ya que de lo contrario no podrá asesorar al detallista como debe ser.
- Acceso a la información: ya no vivimos en la era en la que “quien tiene la información tiene el poder”. Necesitamos fomentar relaciones colaborativas de forma tal que el fabricante/proveedor se convierta no sólo en un asesor sino en un socio. En la medida en la que los detallistas compartan la información relevante con su capitán de categoría, éstos últimos podrán hacer una mejor labor. Si no es así ¿de qué forma van a poder asesorar en cuestiones de la categoría y menos aún actuar como socios?
- Nivel de compromiso: otra anécdota, tuve conocimiento de un capitán de categoría que desempeñaba ese papel en dos detallistas competidores… ¿y la confidencialidad y la confianza donde quedan? ¿Mantener juicios sin sesgos, orientado siempre al consumidor y a los resultados totales? No lo creo… Y no sólo eso, cada detallista posee una estrategia diferente (tanto a nivel corporativo como para cada uno de sus departamentos), con un mix diferente de artículos y objetivos muy particulares que se vuelve imposible tratar de replicar las mismas buenas prácticas en ambos casos. Bien dice el dicho “quien sirve a dos amos, con alguno queda mal”… Hay que conocer muy bien a quien se va a elegir como capitán de categoría.
Por otro lado, algo que he visto que en México se hace muy bien es la clusterización de planogramas. Tomemos como ejemplo al grupo Walmart: tiene tres formatos de negocio atendiendo a distintos consumidores – Walmart, Superama, Bodega Aurrera (que a su vez tiene también tres subformatos de negocio – Bodega Aurrera, Mi Bodega Aurrera y Bodega Aurrera Express) y Sam’s Club. Pero también tienen distintos tamaños de tiendas y en ubicaciones similares algunas y otras muy distintas. El planograma de una categoría no es igual en Walmart que en Bodega Aurrera Express. Y en esto es en algo que veo que México lleva la delantera.
En conclusión, Category Management es mucho más que una simple revisión a un planograma o la elaboración de una clusterización. Es un proceso que conlleva tiempo, esfuerzo, compromiso y colaboración por parte del detallista y el fabricante, donde es vital el conocimiento profundo tanto de la categoría como del consumidor, del mercado y del detallista mismo. Y la elección errónea de un capitán de categoría, quien debe de fungir como socio y asesor, además de emitir juicios sin sesgos, es de vital importancia para la efectividad de éste proceso.
