Lean Thinking es una estrategia empresarial basada en la historia de las técnicas de fabricación japonesas que se han aplicado en todo el mundo en tipos de industrias. En última instancia, es una mentalidad, una forma de ver el mundo, que tiene como objetivo manejar el trabajo de una manera Lean. Esta se centra en proporcionar altos niveles de valor al cliente mediante la mejora continua de los procesos comerciales.
El concepto de Lean Thinking es más que simplemente usar herramientas o cambiar algunos pasos en un proceso empresarial. Se trata de cambiar la lente con la que percibe sus operaciones comerciales.
Lean tiene sus raíces en la industria de fabricación de automóviles, particularmente en el sistema de producción de Toyota . La empresa japonesa logró crear un ecosistema sostenible para el trabajo, donde pudieron minimizar sus costos, asegurar la eficiencia en sus procesos y vender sus productos a un precio competitivo. De hecho, cuando Toyota ingresó al mercado estadounidense, vendieron sus autos a un precio mucho más bajo que los fabricantes estadounidenses.
Esto se debe a que encontraron una manera de acelerar el proceso de fabricación sin sacrificar la calidad. Como pensadores Lean, también identificaron las actividades inútiles en su proceso y pudieron corregirlas . Todo esto fue posible porque se unieron como una organización con un nuevo conjunto de creencias y actitudes hacia el trabajo, que se enfocan en brindar valor al cliente.
La filosofía Lean Thinking se basa principalmente en dos pilares: la mejora continua y el respeto por las personas. Cuando las personas enmarcan su mentalidad en la mejora continua y el respeto, pueden formular y ejecutar mejores decisiones y estrategias comerciales que dan como resultado sistemas más productivos para la organización.
Mejora continua
Es la búsqueda activa de identificar oportunidades y ejecutar iniciativas que añadan valor al trabajo. El esfuerzo para mejorar constantemente permite a los equipos detectar actividades ineficientes en sus operaciones comerciales. Esto genera un aumento en la productividad del equipo y ofrecer calidad más rápidamente a sus clientes finales.
Respeto por la gente
Cuando todos en una organización operan con un sistema de respeto, se asegurarán de que sus esfuerzos estén dirigidos hacia el mejor interés del destinatario de su trabajo. Los equipos que muestran respeto por sus clientes no se esforzarían en actividades que no satisfagan las necesidades del cliente. En lugar de confiar en sus propias suposiciones, los equipos Lean se toman el tiempo para interactuar con sus clientes para recopilar comentarios sobre cómo se pueden mejorar sus productos y servicios.
Esto asegura que cualquier trabajo que realice el equipo sea valioso para sus clientes. Pero para que el respeto emane fuera de la empresa, debe estar incrustado en el ADN de la organización. Esto significa que los empleados de todos los niveles dentro del corporativo operan con un sistema de respeto.
En una organización Lean, verás cómo los líderes confían y dan autonomía su gente para hacer el trabajo. Este nivel de confianza a los empleados se convierte entonces en el combustible para que estos desarrollen el mismo respeto y actitud hacia su trabajo y, por tanto, hacia los clientes de la empresa. Los empleados dentro de una organización Lean mostraban respeto a sus colegas a través de la colaboración, asegurándose de que el trabajo sea administrado y distribuido por todo el equipo. Esto les permite aprovechar las habilidades y capacidades de todos y, al mismo tiempo, apuntar a una entrega más rápida de valor de alta calidad al cliente.
5 principios del pensamiento Lean
James P. Womack y Daniel T. Jones, fundadores del Lean Enterprise Institute (LEI), establecieron los cinco principios clave para cualquier implementación Lean. Aquí te presentamos cada uno de ellos:
1. Valor
Las organizaciones deben apuntar a comprender qué significa el valor para sus clientes. Solo así podrá crear productos y servicios que satisfagan sus necesidades. Sin una comprensión clara de lo que los clientes necesitan y necesitan, las organizaciones no dan en el blanco. Esto no solo significa no poder darles a los clientes lo que quieren, también significa que han dedicado su tiempo, esfuerzo y recursos a trabajar en algo que no da valor.
La identificación adecuada del valor evita el reproceso y, en última instancia, el desperdicio. Para llegar al fondo de las necesidades de los clientes, las organizaciones deben escucharlos: interactuar con ellos, comprender su proceso de pensamiento, llegar al fondo de sus puntos débiles. Esto permitirá a las organizaciones sacar a la luz los requisitos y expectativas de los clientes.
2. Cadena de valor
Después de identificar qué significa valor para los clientes, las organizaciones deben definir cómo ese alcanzar valor. Lo que esto significa es identificar todos los procesos y pasos que transforman las materias primas o las ideas en productos funcionales que los clientes utilizarán. Es también lo que significa el flujo de valor como principio de pensamiento Lean.
Es una técnica ajustada que se utiliza para reconocer el proceso mediante el cual se crean y se entregan los productos y servicios. El objetivo del mapeo de la cadena de valor es mostrar cualquier paso en el proceso que no agregue ningún valor al producto final y luego trabajar para eliminar esos desechos.
3. Flujo
Después de eliminar los desechos previamente identificados en la cadena de valor, ahora es el momento de que el trabajo fluya a través de ella. Establecer un flujo uniforme significa que el trabajo no se ve obstaculizado ni bloqueado. Esto puede significar introducir cambios en la organización a los que algunos pueden resistirse al principio. Por ejemplo, estamos tan acostumbrados a actuar solo dentro de nuestra jurisdicción funcional, los desarrolladores hacen el código y los analistas de control de calidad hacen las pruebas.
Pero este pensamiento aislado solo crea barreras para una mejor colaboración dentro de un equipo. Genera desperdicios en forma de mayores tiempos de espera, traspasos innecesarios y deuda técnica. Para que el trabajo fluya sin problemas, se debe introducir el pensamiento multifuncional. Incluso el entorno físico en el que trabajan los equipos debe ser tal que no haya obstáculos para la colaboración.
4. Tirar
Con la eliminación de residuos y el flujo de trabajo sin problemas, el tiempo de comercialización se reduce significativamente. Esto crea el entorno deseable para que los clientes extraigan productos cuando lo necesiten. Las empresas ya no necesitan construir productos solo para almacenarlos como inventario; esperando ser empujados hacia el cliente.
5. Perfección
Cuando las empresas atraviesan una transformación Lean, se dan cuenta de que no es solo un proyecto. La identificación del valor, el refinamiento de la cadena de valor, el establecimiento de un flujo óptimo y el esfuerzo constante para asegurar que solo se produzca cuando sea necesario y en qué cantidad, son parte de una iniciativa de mejora continua que toda la organización debe unirse para apoyar. Esto significa que el pensamiento Lean debe estar integrado en la cultura de la empresa.
La búsqueda del producto y el proceso perfectos no tiene fin. Por lo tanto, la organización necesita tener un sistema que aliente a todos en la compañía a enjambrar para mejorar sus procesos de manera incremental. Aquí es donde entran en juego modelos de mejora de procesos como Kaizen. Una filosofía empresarial para inculcar una cultura de mejora continua dentro de la organización.
Lean Thinking ayuda a las organizaciones a crear y diseñar flujos comerciales eficientes que crean productos y servicios que los clientes necesitan. Transforma la mentalidad a través del cual opera una empresa, una que se centra en la mejora continua y el respeto por las personas para generar valor. El tipo de cambio que es para el mejoramiento de la organización y sus clientes.
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