Es la pregunta más frecuente que nos hacemos cuando vamos por nuestra cuenta en los negocios. La mayoría de las veces queremos ser competitivos y entramos en una guerra de precios que disminuyen el valor de nuestro talento, e incluso, por dar una respuesta rápida e inexperta podemos hasta salir perdiendo dinero.
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En shopper marketing hay muchos servicios, iniciando con el análisis de información que no encontramos en cualquier fuente, ya que las respuestas las tiene el shopper y no hay forma de conseguirlas si no es con el acercamiento a profundidad; cosa que las agencias de investigación de mercados todavía no dominan al 100%.
La planeación, la creatividad y el diseño son igualmente intangibles, por tanto difíciles de cotizar o vender, pero por querer ganar el proyecto, hacemos de todo para terminar cobrando sólo el entregable y regalar el trabajo previo: la emoción de ganar cierta cuenta nos hace olvidar que éste es un negocio de dinero.
Cuando lo que vendemos no es un entregable “físico”, como un material POP, la base de la cotización está en el talento y el tiempo de desarrollo del trabajo. Por tanto, la manera más sencilla de cotizar estos proyectos es partiendo del costo de quien participa en el entregable.
Ante esto, el error más común es considerar el sueldo percibido del equipo de trabajo y dividirlo en horas para después sacar el total del costo según el tiempo que dedicaron al proyecto. La verdad es que suena bastante lógico, sin embargo, dejamos de lado el costo que estas personas representan para el negocio.
Pongamos un buen ejemplo: una persona que gana 10 mil pesos mensuales a la empresa realmente le cuesta 15 mil por temas de carga social. Además, hay que considerar el overhead o gastos fijos de la empresa, como renta, agua, luz, administración y equipo de cómputo, entre otros, que generalmente se aplica como un porcentaje calculado sobre el costo del talento. Al final, sobre esto deberíamos aplicar un porcentaje de margen de operación de donde proviene la utilidad.
Está claro que a diferencia de un gran corporativo, el costo del talento y el porcentaje de overhead de una pequeña empresa es mucho menor, representando así una ventaja competitiva en precios. Lo malo es que puede carecer de agilidad, alcance y financiamiento de proyectos.
Aun así, la administración de cargas de trabajo en el equipo y la calidad de su talento nos permiten hacer rentable la estructura, pues una vez que dominemos estos dos factores, podemos tangibilizar muchas más propuestas o soluciones en poco tiempo y con un alto valor para el cliente.
En estos tiempos he notado que, a falta de experiencia, algunas empresas “novatas” tratan de conseguir proyectos para fabricar materiales de punto de venta por la gran utilidad que éstos generan. Se apoyan en terceros para hacer este trabajo y aumentan un porcentaje de utilidad a la cotización para ganar dinero sin mucho esfuerzo, a pesar de que los riesgos son altos para todos los involucrados: el fabricante de POP puede llegar a perder oportunidades si el intermediario incrementa mucho el precio del material; la “nueva” empresa puede llegar a cotizar sin conocer las implicaciones de la cadena de logística y operación de esta industria; el cliente puede obtener una mala ejecución de su iniciativa.
Imaginemos un escenario: un material que cuesta 200 pesos es vendido al cliente por 300, pero su colocación a nivel nacional implica que los gastos de implementación sean superiores al costo del material. La planeación de esta iniciativa es poco rentable si estos gastos no toman en cuenta que se requiere personal en diversas ciudades de la república y el envío de paquetería a cada uno de los puntos.
Porque al final, no se trata de hablarle a nuestros amigos para que nos “echen la mano” colocando los materiales. Se trata de contratar personal y un servicio de logística que nos garantice que el POP se va a ingresar al punto de venta y se va a colocar con los permisos necesarios.
En casos como éste, es más valioso para el cliente que se le haga una propuesta en la que valga la pena la inversión. Esta propuesta puede incluir varios materiales y no sólo uno, si lo que deseamos todos (cliente, agencia y proveedor) es optimizar la inversión.
La clave para cotizar está en no apartarnos de la famosa frase “zapatero a sus zapatos”. Ahora, si vamos a tercerizar, incluyamos a nuestros socios para no terminar en números rojos. Y si decidimos entrar en la guerra de precios, la curva de aprendizaje en los nuevos negocios va a requerir una inversión muy alta.
Mi consejo es que evitemos desvalorizar nuestros propios esfuerzos. Al final no podemos exigir más como gremio si nosotros somos los responsables de que los clientes se acostumbren a proyectos sin calidad y con bajos presupuestos.
