Visión: intuición racionalizada
Dicen por ahí que un visionario es aquella persona que se adelanta a su época, que tiene un comportamiento o unas ideas diferentes, quizá poco entendibles para el momento histórico en el que vive, pero que, en un futuro, cuando ese comportamiento o esas ideas ya son comunes o lo que él predecía se cumplió, se lo considera un adelantado.
Se tiene una visión cuando uno puede anticiparse, prevenir que algo suceda, realizar un plan o una acción que evite o propague un acontecimiento. Y, adaptando esta noción a los negocios, se habla de visión estratégica cuando se tiene la capacidad de entender qué ocurrirá en un mercado, qué cambios pueden hacer soplar los vientos a nuestro favor o en contra y diseñar un plan para salir lo menos dañado posible si sus efectos negativos o tener el éxito esperado en el caso favorable.
Y un visionario no viene de la nada, no nace creo yo, se hace. Cuando se tiene una corazonada, esta no procede desde un vacío (ni de un pestañeo). Las intuiciones son más bien algo construido a pesar de no entender o no racionalizar de dónde provienen. Algo te da mala espina porque conoces y entiendes la dinámica que tiene el mercado, porque tuviste una experiencia similar, porque tu mente ata cabos internamente, une conceptos e ideas de manera creativa y silenciosa para advertirte que hagas o no algo. Esa cosquilla en la pancita, insisto, no es mágica, emana de identificar tendencias, de conocer al shopper, de haberse sumergido en las tiendas.
Y, a pesar de las diferentes peleas sobre cuál es el mejor método de acercamiento a la realidad, si lo racional (deductivo, secuencial, explícito) o lo intuitivo (sensible, automático), yo prefiero hablar de una intuición racional, donde esa especie de presentimiento se construye por la suma de lo que sabemos, como si se tratara de un palimpsesto, de miles de capas de saberes que hacen de colchón para que esa evidencia que tenemos surja casi de la nada y sin esfuerzo. Y entonces, a eso lo llamaremos visión para los fines de este artículo.
Y no hablamos de una visión como de un sueño, ojo, no es eso lo que estamos afirmando. Soñar está bien (nos dice Joel Barker) pero si no se lleva a la práctica el sueño, estamos en presencia de una ilusión, un desvarío. Una visión es importante no sólo para plantear un plan de categoría, como haremos hoy, sino para para cualquier proyecto particular, para la compañía toda en su conjunto. Estamos hablando de la estrategia o del plan que, finalmente, dará sentido, lineamiento o guía a cualquier emprendimiento que tengamos.
Category vision: estrategia y acción
Ya hemos definido qué es una visión y qué ser un visionario. Ahora tenemos que vincular ese concepto con la administración de una categoría o lo que se conoce como category management. Es al gerente de categoría, en conjunto con otros stakeholders de la compañía, al que le corresponde diseñar la visión de categoría que se quiere tener, es decir, le corresponde diseñar el plan que hará que esa categoría y sus marcas, crezcan exponencialmente y, además, alineadas con la visión de la compañía. Lo que puede o no terminar en el logro de una capitanía (en canal moderno, supermercados/hiper, etc), es decir, lograr, entre todos los fabricantes de los productos que ingresan en un retailer, ser el que tiene el saber, la obligación y el privilegio de decidir qué hacer con la categoría.
Diseñar una visión de categoría implica considerar la visión a futuro que tendrá esa categoría de productos, es decir, hacia dónde irá, qué tendencias se van a capitalizar, cuál será el beneficio, qué oportunidades se tendrán, cuál será el crecimiento que se alcanzará, cuáles podrían ser los obstáculos a ese crecimiento Y cuando hablamos de crecer, no hablamos sólo de ganar market share con una (mi) marca. El responsable de una categoría, el capitán, tiene que hacer crecer el pastel para todas las marcas participantes en esa categoría.
Volvamos a Joel Barker, quien considera que una visión debe:
- Ser formulada por los principales stakeholder y líderes; en este caso, los líderes de la compañía, quienes tienen en sus espaldas la responsabilidad de hacer crecer el negocio;
- Ser compartida y apoyada por la comunidad; en este caso, por toda la compañía, desde la cúpula hasta los puestos más bajos;
- Inspirar, lograr que cada miembro de esa comunidad contribuya; es decir, todos tienen que estar alineados con la visión;
- Y ser positiva y alentadora, es decir, en nuestro caso, debe crecer el negocio y beneficiar a todos.
- Y agregaría, aunque Barker no lo dice, debe ser realista, accionable, sostenible, dinámica y adaptable en el tiempo.
Una visión de categoría (category vision), si es lo suficientemente robusta, deberá ser implementada en el canal de venta (previo hacerse con la capitanía). En el caso del canal moderno, esta implementación la implica un trabajo en conjunto entre fabricantes y retailers o, al menos, lograr el consenso entre ambos en cuanto a qué si está permitido y qué no.
Acá hay un tema delicado ya que muchos retailers tienen marcas propias que desean impulsar y a la cuales potencian otorgándoles espacios enormes en detrimento de las marcas de fabricantes reconocidos, lo que podría redundar, en una cierta desvalorización de la categoría (también se abarata cuando existe excesiva actividad promocional o guerras de precio entre fabricantes). Por qué digo esto, porque en general, las marcas propias tienen un valor comercial menor que las otras y, si se venden más, la venta completa de la categoría desciende. La idea de potenciar segmentos que tengan un valor superior o un margen superior se vuelve necesario para volver rentable la categoría y el negocio.
Esto complementado con la generación de más tráfico a la zona de destino o anaquel y de mejoras en la experiencia de compra que aumenten la conversión de los shoppers, es decir, darles una excusa para comprar más y mejor, cuando no tenían pensado comprar, o tenía pensado comprar menos cantidad o algo más barato.
Pasos para el category vision
Para establecer esta visión de categoría se requieren algunos pasos:
- Definir qué es la categoría: cuáles son los límites de la categoría, es decir, qué entra dentro de lo que definimos como categoría (si hablamos de una marca de refrescos, ¿qué entra dentro, sólo refrescos o también aguas saborizadas? ¿Hasta dónde llega la responsabilidad del encargado de la categoría?)
- Definir el rol de la categoría: cuál es el rol que tiene dentro del cúmulo de categorías que maneja un retailer: es una categoría destino, de rutina, de conveniencia. Por qué es importante esto, porque dependiendo del rol se tendrá un lugar determinado en la tienda, se potenciará o no de acuerdo con temporalidades, se trabajará con determinados márgenes en los precios, entre otras estrategias que deberán ir alineadas con el retailer.
- Establecer el objetivo de crecimiento a corto, mediano y largo plazo (y sostenible) que se tendrá a total categoría y por cada uno de los retailers con los que se trabaje, cuánto se quiere crecer en porcentaje.
- Establecer sobre qué pilares se realizará ese crecimiento, qué se requiere para ello, qué apoyos se necesitarán y de quién (de los retailer, de los otros fabricantes).
- Determinar cómo voy a controlar la performance de la categoría, con qué indicadores o KPIs -Key Performance Indicators- (ventas, rotación, metro cuadrado, márgenes), y con qué frecuencia se van a medir (quincenal, mensual, etc).
- Comprender quién es el shopper de esa categoría y cuál es su comportamiento con ella y con el resto de los productos y marcas de la tienda, qué drivea o detiene su conversión.
- Comprender las tendencias, qué se viene en cuanto a innovaciones, nuevos consumos, nuevas prácticas, nuevos mercados.
- Segmentar la categoría de acuerdo a cómo el shopper compra, establecer el árbol de decisión shopper based, darle a cada segmento un rol, una ubicación (¿son segmentos que traen valor o dinero?)
- Soportar la segmentación con guías de navegación con su respectivo call to action por segmento, dónde le voy a hablar, qué le voy a decir al shopper y qué está dispuesto a escuchar.
- Definir espacios que ayuden a potenciar a los segmentos y marcas de mayor valor.
- Optimizar o definir el surtido que tendré de acuerdo al rol, al retailer y a la región, qué skus tendré en cada segmento.
- Lograr la aprobación y el consenso con el retailer, subirlo al barco y que nos permita ejecutar el plan en el punto de compra.
- Ejecutar correctamente según el plan establecido. Y acá entra el route to market al cual, en este artículo, no vamos a tratar.
Por último, algo importante es que esa visión no debe ser nunca estática ni petrificada. Justamente quien diseñe la visión tienen que tener la capacidad de ir midiendo y adaptando la estrategia para el logro de los objetivos
Escrita por Valeria Di Cicco.
